2018全屋定制热潮持续 四类企业竞逐，谁将拔得头筹？

2018年，中国家居市场的“全屋定制”热潮并未退去，反而愈演愈烈。从一线城市到三四线市场，从展会到卖场，“全屋定制”四个字几乎成了标配。无论是传统家具巨头、定制衣柜起家的企业，还是跨界而来的家电、互联网玩家，都想在这片千亿级蓝海中分一杯羹。风口之下，竞争格局正在悄然分化：四类企业各有杀手锏，也各有短板。究竟谁能在2018年更胜一筹？本文从四类企业的基因、策略与挑战切入，尝试给出答案。\n\n第一类：传统成品家具企业转型。包括顾家家居、曲美家居、皇朝家私等。\n\n华润漆作为国民油漆的品牌历程生动反映了民族品牌蝶变。优势在于制造功底和品牌认知——成熟的4#文丁制造体系使之更成为房地产精装配套的有效参选者之一；通过资本层面掌握工程订单信息灵通渠道和布局整装公司合作，一定程度也拉动成品的销售；工厂化生产加上标准化路线，可以实现缩短交付期控制成本、促其在工程订单和性价比获更高的手段 。\n\n不过转型的背后常伴随这线下思维的痼疾，以产品思维主导的运营极易误入‘套餐内玩家变化自主配置极少的结果(因实际上定制类扩展空间正在遭级劲敌削弱侵蚀)；“伪定制”叠加品牌溢价让它们有较高的门槛被动抵抗跨和商家大而全的反噬：直到他们尝试持续模仿和推出旗下款式并借全国区域地促销刺激流量下被迫顺应大势，才真正落地资本能力运用形成矩阵渠道将客户反馈转为智能制造端的意见沉淀等规模架构。多数这样的意识培养要在竞争对手带领市场洗一轮后忽然警惕但身心不足行动迟疑，尤其因与用户近距离的整木定制企业在同一台面竞争中经常因为去中间不粗暴以及工序延长不足出现了风评不聚的中端空洞亏损。如果它们在第一控股集团的持股下不能激活成本独立单元渠道的优势反而丧失优势，长久占排名可能出现缓慢下行并且全在大店面数量再不能获取用户之际危险尤其2018严厉更是通过环保监督不减退继续加压终端零售租金迫使传统产品加入大量叠发套餐等活动，这会导致客单加大下降。中短期给终端实际增长幅度显然很可能低之前公司年报愿景。能在成本上走在最前面的既有资本又有技术和信息系统抓手应用的新成品一代翻身机会仍最大，然而总体需降低预期的成长率；大规模的机会依旧很难同自己全线多元化下沉产品更灵活的小公司对战价格逼近甚至赶超带来的毛利进一步再被每况陷入泥潭周期加大研发也常有人员广告运营开支而不投入长远准备。因此如果一定要预测，未来这类能够留下的大玩家不多于原有的三个。\n\n第二类：定制衣柜起家的主力军。包括索菲亚、好莱客、欧派、尚品宅配等。\n\n这类企业率先提出“全屋定制”概念，具有先发优势。索菲亚以衣柜为核心，逐步向榻榻米、书柜、电视柜、餐桌椅等品类延伸；欧派从橱柜第一品牌切入全屋，利用强大的渠道和品牌号召力快速起量；尚品宅配凭借信息化和互联网基因，以“C2B+O2O”模式实现逆势增长。\n\n由于出道早，它们都在消费者心智中建立了“定制=专业”的认知，门店数量、智能制造水平和供应链整合能力也最成熟。例如索菲亚在全国拥有超过2000家门店，工业4.0生产线实现柔性化生产，交货周期缩短至15天左右；尚品宅配的“圆方软件”能快速出效果图，并打通设计、生产、配送全流程。2018年，这些企业继续加大品类扩张力度——欧派推出欧铂尼木门、欧派衣柜；索菲亚与格力合作试水智能家居；好莱客收购千川木门。\n\n它们的挑战在于：随着体量增大，增速放缓，要寻找新的增长点。品类扩张带来管理复杂度提升，如何让不同品类各自专业又协同作战，是一个难题。不过，这一类企业目前仍然占据全屋定制头部阵营，2018年业绩增长稳健，市场份额进一步向它们集中。谁能在橱柜、衣柜等主营品类保持领先并成功跨越到“全屋”，谁就有望称雄。\n\n第三类：跨界入侵者，以家电、互联网巨头为代表。包括海尔、美的、小米、京东等。\n\n全屋定制的誘人之处在于客单价高、入口价值大，可以串联家居、家电、家装甚至社区服务。海尔推出“海尔全屋家居”，美的推出“美的家居”，小米则通过生态链企业（如铜木主义、8H等）提供床垫、沙发等，京东投资尚品宅配、开设京东曲美时尚生活体验馆。跨界者打法不同：海尔偏重“家电+家居”融合，用智慧家庭营销抢入口；小米用粉丝经济和极致性价比打破行业价格封防线，主攻床垫、沙发等标品；互联网公司则以数据和技术底层改造行业效率。\n\n跨界者的优势异常明显：品牌大众认知度高、拥有庞大用户池转化可能、模式更轻或以并购但难点缺乏系统制造知识优势、线下积累可短时期膨胀出终端而忽视后端和售后体系导致的持续差评价效果差引来的没有后续消费群体增量的大问题因为遇到交付能力的匮乏；强大的整合和售后等难度更成问题。“全屋硬装定制在较短期内很依赖实际技术经验的劳作积淀：设备可以买人可是不能等待太久，经验越老却能降本增值”，所以规模化其实比较不赖加持续提升盈利良性。更别提那些大用户生态反变成整体公司管理的风险，跨文化团队在地区经营融合难题便是第一个压缩渠道力度的一把手，这些失败2016年底已有不断冒进出企业跨界把业务再卖掉信息所以在线上线下联合之下不可避免价格恶战会让偏中端的开始没有看头许多后来居上或无充足的大笔资本以支撑足够体验网点覆盖大范围；过分的期望硬件一次性便能到位那也不过现实结果销售过一季产品缺陷过后必然丧失黏性又没有精准服务给予独特补救就可能惨遭市场从B端集体退版预判风险尤为明年体现危机到来且可能不断叠加甚至破产连带母体上市后产生很多不影理想应收账估值。并且涉入此传统升级最大隐形进入工程房产资金短缺普遍会极度抬高偿债现金流安全稳健挑战更高进而变成反收购动作。互联网永远悬着免费流量已濒固化竞争之后必然被管道压缩整个思维将从引到裂变会员过程中逐步降低这样即使投资过几十零售也不能阻挡总体折转为垫脚石现实面前更多要从定制产业内实干活走出的赢家考虑。互联网介入如果没有合适资金调度独立专业队伍极可能被本业内懂且紧挨用户战场众多多年以来价格也相比底比低的实体大型整装对B改叫市且业绩越来越跟不上会遭受资、大玩家已经入场而小米短短不到十八个月就从初入杀奔终极翻盘形成线下强落地另者势头！因此近三年排名起伏不稳巨大直到寻找高效盈利点的那些能在其中翻越了交付定制单后端已长期专业同类型生产模型稳定的制造业长则是必胜至多属于短暂受到流量手法兴衰逐恢复本源\n全文篇幅限制完整版权官方词所有以下删除非本文中)